나는 새로 보령제약의 가족이 된 사원들에게 무엇보다 팀웍을 강조했다. 조직은 구성원 개개인의 능력이 최고도로 발휘되어 조화를 이룰 때 무한한 힘을 발휘하는 것이지, 결코 개인의 천재성에 의해 좌우되는 것이 아니기 때문이다.

60년대 제약업계는 주로 경력사원 위주로 영업사원을 채용하고 있었다. 물론 일부 공개채용을 실시하는 회사가 있었지만 겨우 손에 꼽을 정도였고, 대부분의 업체는 제약업계의 경력을 우선하여 그에 맞는 직급을 주고 채용하는 방법을 채택하고 있었다.

이것은 당시 제약업계의 영업이 갖고 있는 특수성 때문이었는데, 어떤 업체의 영업사원이든지 경력이 없이는 활동하기가 힘들었던 까닭이다. 따라서 당시 제약업계는 인재를 발굴하고 육성하기보다는 영업실적 제고를 통해 이윤을 극대화하려는 단기적인 안목에서 직원을 채용하고 있었던 것이다.

이 같은 채용풍토는 유능한 사원을 확보했을 경우 매출을 신장할 수 있다는 장점은 있었으나 반면에 업체 간의 스카우트 경쟁으로 인해 거시적인 안목의 인력관리가 불가능하다는 맹점도 있었다.

실제로 갑작스런 경력 사원의 퇴직으로 판매라인에 혼선이 빚어지고 납품이나 수금 등 주요 부분에서 차질이 생기는 경우가 적지 않았으며, 이 때문에 조직의 단합된 힘이나 내부 결속을 기대하기는 어려운 일이었다.

보통 경영의 세 가지 요소로 꼽는 것이 사람과 기계와 돈이다. 하지만 결국 모든 일은 사람에서 시작되어 사람으로 끝나는 것이다. 인재의 중요성은 아무리 강조해도 지나치지 않기 때문에 사람에 대한 투자야말로 진정한 투자라고 할 수 있다.



이런 생각을 갖고 있던 나는 당시의 사원 채용방법과 그로 인해 발생하는 여러 부작용이 안타깝기 그지없었다. 무엇보다 내가 안타깝게 생각하는 것은 ‘보령’이라는 울타리 안에서 서로가 믿고 단합하는 풍토를 조성하는 일이 요원하다는 점이었다. 경력사원들이 더 나은 조건과 보수를 좇아 이리 저리 다른 업체를 떠도는 풍토 아래서, 장차 보령의 미래를 짊어지고 나갈 인재를 발굴하고 육성하는 일은 사실상 불가능한 일이었다.

나는 마침내 사원 공개채용의 단안을 내렸다. 물론 매출액 신장과 판촉활동의 강화를 위해서는 오랜 경력의 영업사원을 스카웃해 오는 것이 가장 안전한 방법이었지만, 당장 눈앞의 보령이 아니라 내일의 보령을 생각한다면 더 이상 미룰 수 없는 결정이었다.

1969년에 처음으로 실시된 공개채용시험은 영어와 상식, 그리고 논문과 면접이었는데, 나는 그 가운데서도 특히 면접에 큰 비중을 두었다. ‘진정한 미래의 보령인’을 찾기 위해서는 지식의 많고 적음보다 인품과 정신력의 잠재여부가 더 중요하다는 생각이었다.

나는 새로 보령제약의 가족이 된 사원들에게 무엇보다 팀웍을 강조했다. 조직은 구성원 개개인의 능력이 최고도로 발휘되어 조화를 이룰 때 무한한 힘을 발휘하는 것이지, 결코 개인의 천재성에 의해 좌우되는 것이 아니기 때문이다.

창업 후 처음 실시한 이 공개채용은 당시 업계의 보편적인 사원 채용 방식에서 과감하게 벗어난 것이었고, 그 때문에 사내외에 신선한 자극제가 되었다. 사원 공개채용은 이 때부터 연 2회 정기적으로 실시되어 보령제약 인재 충원의 젖줄이 되고 있다.